Цей текст є результатом безпосередньої практики роботи з бізнесами під час війни, а не узагальненої теорії. З 2022 року я працюю як корпоративний психолог, супроводжуючи власників компаній, СЕО та управлінські команди, які функціонують у стані тривалої невизначеності, втрат і постійної загрози.

У своїй роботі я поєдную підходи корпоративної психології бізнесу, психоаналітичне розуміння групових процесів та елементи екзистенційного коучингу. Мій фокус — не мотивація і не «підтримка заради підтримки», а робота з тими психологічними механізмами, які безпосередньо впливають на управлінські рішення, стійкість команд і життєздатність бізнесу в умовах війни.

Мене цікавило не лише що саме роблять бізнеси, які виживають, а як вони психологічно витримують війну — і чому за схожих економічних умов результати виявляються настільки різними. Поступово моя увага зосередилася на тому, як лідери змінюють стиль управління під тиском війни: хто готовий ставати більш гнучким, уважним до процесів і реальних обмежень, а хто — намагається зберегти довоєнні моделі контролю.

Ці відмінності не завжди були помітні одразу. Проте з часом саме вони починали визначати, як компанія функціонує в умовах тривалої невизначеності, чи здатна вона утримувати команди, приймати зважені рішення і не виснажуватися зсередини.

У цій статті я свідомо не заглиблююся в клінічні або діагностичні аспекти лідерства. Водночас у практиці психологічного супроводу бізнесу під час війни неможливо не помічати, що не всі управлінські стилі однаково витримують втрату контролю та передбачуваності.

Окремого аналізу потребує тема лідерів із нарцисичними травмами — не як «типажів», а як управлінських моделей, які виявляються особливо вразливими в умовах війни через труднощі з прийняттям обмежень, зниженням контролю та контейнуванням тривоги. Цій темі буде присвячена окрема стаття:
«Які лідери з нарцисичними травмами не зможуть працювати у війні».

Війна як «чорний лебідь»: що саме ламається в бізнесі

У 2022 році, коли Росія розпочала повномасштабне вторгнення в Україну, економіка країни опинилася перед «чорним лебедем» — непередбачуваною подією, що радикально змінила весь управлінський і економічний ландшафт. ВВП України впав приблизно на 30%, мільйони людей стали внутрішньо переміщеними, а бізнеси зіткнулися з руйнуваннями, логістичними проблемами та постійною загрозою.

Проте, попри хаос, частина підприємців змогла не лише вижити, а й адаптувати бізнес до нових умов.
Спробуємо проаналізувати, за рахунок чого це стає можливим.

У концепції «чорного лебедя» подія:

• не вкладається у звичні сценарії прогнозування;

• має масштабні системні наслідки;

• лише після події починає здаватися «очевидною».

Для українського бізнесу війна стала саме такою подією. Вона зруйнувала не лише фінансові та логістичні ланцюги. Вона підірвала базову психологічну опору підприємницької діяльності — відчуття передбачуваності.

Бізнес як система завжди спирається на припущення, що завтра в основних рисах буде схожим на сьогодні. Війна це припущення анулювала. Саме в цей момент і почали проявлятися глибинні відмінності в тому, як організації працюють із тривогою.

Колективна травма бізнесу: чому раціональні рішення перестають працювати

З точки зору психології війна є травматичною подією колективного масштабу. Її ключова особливість — тривалість і відсутність чіткої кінцевої точки. Це означає, що психіка не може «пережити і повернутися», а змушена функціонувати всередині травматичного контексту.

У бізнесах це часто проявляється як регрес управління. Навіть досвідчені керівники починають:

• відкладати рішення, які раніше ухвалювалися швидко;

• триматися за моделі, що вже не працюють;

• або, навпаки, хаотично змінювати стратегії без внутрішньої ясності.

Це не питання професійної компетентності. Це питання психологічного перевантаження.

Для пояснення цього феномену корисною є концепція Дональда Віннікотта про об’єкт-перехід. У кризі бізнес нерідко починає виконувати цю функцію — стає способом утримати відчуття реальності та контролю. Але якщо тривога не усвідомлюється і не опрацьовується, бізнес починає нести надмірне психологічне навантаження, що робить його вразливим.

Контейнерна функція лідера: психологічний аспект управління

У психоаналізі Вілфред Біон описує контейнер як здатність однієї людини приймати емоційно нестерпний досвід іншої, переробляти його й повертати у формі, придатній для мислення.

У бізнесі під час війни лідер майже автоматично опиняється в цій ролі — незалежно від того, чи готовий він до цього. Команди приносять страх, розгубленість, злість, втому, провину за «нормальне життя», і все це потребує утримання.

Коли контейнерна функція лідера не виконується:

• тривога циркулює без обробки;

• зростає кількість конфліктів;

• управлінські рішення стають або імпульсивними, або паралізованими.

Коли ж лідер здатен виконувати цю функцію — навіть частково — з’являється простір для мислення, планування і стратегічних рішень. У практиці психологічного супроводу лідерів і команд це часто стає переломним моментом для компаній, що перебували на межі виснаження.

На практиці ця робота виглядає не як абстрактне «утримання тривоги», а як структурований процес: контейнерні сесії, робота з управлінськими дилемами, аналіз рішень, ухвалених під тиском страху або перевантаження. Саме в цих точках лідери починають бачити, як їхній психологічний стан безпосередньо впливає на бізнес-процеси.

Екзистенційна тривога: чому бізнес починає «питати про сенс»

Війна активує те, що екзистенційна психологія описує як тривогу смерті та свободи. У кризі людина стикається з питаннями, які раніше могла відкладати: навіщо, заради чого, що має цінність.

Для бізнесу це часто означає кризу мотивації. Фінансові стимули перестають працювати у чистому вигляді. Працівники починають ставити питання про сенс своєї роботи в реальності війни.

Тут актуальною стає логіка Віктора Франкла: сенс не знімає страждання, але робить його витримуваним. У бізнес-контексті це трансформується у позагрошову місію, яка не замінює економічні цілі, але допомагає зберігати внутрішню стійкість команд і лідерів.

Українські кейси як ілюстрація психологічних механізмів

Monobank: цифрова адаптація і робота з тривогою

Monobank у період війни став прикладом того, як бізнес може виконувати контейнерну функцію не лише для команди, а й для клієнтів. Постійна комунікація, прозорість і швидка реакція на загрози знижували рівень колективної тривоги. Донатні інструменти дали людям можливість діяти, а не лише переживати страх.

Nova Poshta: логістика під постійною загрозою

У випадку Nova Poshta ключовим стало поєднання чіткої місії та системної роботи з виснаженням команд. Логістика під обстрілами — це не лише операційний виклик, а й тривалий психологічний тиск. Підтримка людей і зрозумілий сенс роботи дозволили компанії зберегти функціональність.

Як психологічні механізми впливають на стиль управління

Якщо звести описані процеси до рівня управлінської практики, стає очевидно: мова йде не про абстрактну «стійкість», а про конкретні зміни стилю управління.

Лідери, які змогли утримати бізнес у війні, зазвичай:

• визнавали межі контролю і відмовлялися від ілюзії всемогутності;

• дозволяли собі не знати і не мати готових відповідей;

• працювали з тривогою команд через регулярну комунікацію, а не через тиск;

• зміщували фокус із результату та зростання на збереження функціональності процесів.

Натомість спроби зберегти довоєнні управлінські моделі з часом призводили до виснаження команд і управлінського глухого кута.

Висновки з практики корпоративного психолога

Досвід роботи з бізнесами під час війни показує, що вирішальним чинником стає не окреме рішення чи стратегія, а здатність організації психологічно витримувати тривалу невизначеність.

У війні бізнес перестає бути лише економічною структурою і починає функціонувати як психологічна система — для лідера, команди і клієнтів. Якщо ця система не здатна утримувати тривогу, вона поступово руйнується зсередини.

Саме тому сьогодні психологічний супровід лідерів і команд є не допоміжною опцією, а частиною антикризового управління — поряд із фінансами, логістикою та стратегією.

Про формат роботи

Я працюю з власниками бізнесу, СЕО та управлінськими командами, які:

• перебувають у стані тривалої невизначеності;

• відчувають управлінське виснаження;

• стикаються з кризою сенсу або втратою контролю;

• потребують перегляду стилю управління в умовах війни.

Формати роботи включають:

• індивідуальний психологічний супровід лідерів;

• контейнерні сесії для управлінських команд;

• роботу з колективною травмою та вигоранням;

• екзистенційний коучинг у точках втрати сенсу.

Моя задача — не «заспокоїти» бізнес, а допомогти лідерам і командам відновити здатність мислити, ухвалювати рішення і залишатися функціональними в складній реальності.

Підсумок

Ця стаття не має на меті героїзувати бізнес під час війни. Її завдання — описати психологічні механізми, які на практиці визначають, чи здатна організація зберігати життєздатність, адаптуватися і розвиватися в умовах тривалого стресу.

📚 Список використаних джерел

1. Талеб, Н. Н. (2007). Чорний лебідь. Про вплив вкрай малоймовірного. Random House.
   — Концепція «чорного лебедя», антикрихкість, робота з невизначеністю.

2. Біон, В. Р. (1962). Навчання на досвіді. Heinemann.
   — Поняття контейнера та контейнерної функції в роботі з тривогою.

3. Віннікотт, Д. В. (1971). Гра і реальність. Tavistock Publications.
   — Концепція перехідного об’єкта, психічне утримання реальності в умовах загрози.

4. Ялом, І. Д. (1980). Екзистенційна психотерапія. Basic Books.
   — Екзистенційна тривога, свобода, смерть, сенс у кризових умовах.

5. Франкл, В. Е. (2006). Людина в пошуках справжнього сенсу. Beacon Press.
   — Сенс як фактор психологічної витривалості в умовах екстремального досвіду.

6. Кан, В. А. (2001). Утримуючі середовища на роботі. Journal of Applied Behavioral Science, 37(3), 260–279.
   — Поняття «утримуючого середовища» в організаціях.

7. Гіршхорн, Л. (1990). Робоче місце всередині: психодинаміка організаційного життя. MIT Press.
   — Психодинаміка організацій, несвідомі процеси в управлінні.

8. Обхольцер, А., Робертс, В. З. (ред.). (1994). Несвідоме на роботі. Routledge.
   — Несвідомі процеси в організаціях і лідерстві.

9. Петрильєрі, Дж. (2020). Лідери, які навчаються. INSEAD Working Paper.
   — Лідерство в умовах втрати контролю та невизначеності.

10. Київська школа економіки (KSE).
    Звіти про економічні втрати України внаслідок війни (2022–2024).
    — Дані щодо падіння ВВП, втрат бізнесу, релокації та адаптації МСБ.

11. Національний банк України (НБУ).
    Макроекономічні огляди та звіти воєнного періоду.
    — Загальний економічний фон і фінансова стабільність.

12. Monobank / Universal Bank.
    Публічні комунікації, інтерв’ю Олега Гороховського, кейс гейміфікації «Лимони».
    — Цифрова адаптація, робота з масовою тривогою, гейміфікація як контейнер.

13. Liga.net, The Village Україна, AIN.UA, Forbes Ukraine.
    Аналітичні матеріали про український бізнес під час війни.

14. Nova Poshta Group.
    Публічні заяви, інтерв’ю керівництва, кейси логістики під час війни.

15. Авторська практика (2022–2025).
    Психологічний супровід власників бізнесу, СЕО та управлінських команд в Україні під час війни.
    — Індивідуальні сесії, контейнерні сесії для команд, робота з колективною травмою та кризою сенсу.